财联社 | 新消费日报(记者 高梦阳)讯，中国的会员制超市赛道，正变得越来越拥挤。
11月27日，麦德龙宣布于北京、成都、南京、青岛、大连、无锡、长春、常州8城开出16家会员店。同时，麦德龙还将在河北、安徽新开2家会员店，加上目前麦德龙已有的99家门店，年底麦德龙中国大陆门店数将增至101家。
此外，Costco也将在12月8日于苏州新开门店。自2019年Costco入驻上海后，会员制超市逐步成为国内零售企业与互联网巨头的“香饽饽”。目前，国内的会员制超市赛道上已经有山姆、Costco、盒马、Fudi、家乐福、永辉、麦德龙、华联、京东1号店等玩家。
有业内人士对新消费日报记者表示，会员制超市并非是新鲜事物，之所以在近两年被热捧，究其原因在于传统商超零售企业正处于“转型焦虑”的阶段。“传统商超零售品牌的受到电商、社区团购等新业态的冲击，加上没能跟上用户消费习惯的变化的脚步，客流、销售额、利润逐步下滑。”
尤其当盒马为代表的新零售模式在商超领域趟出了新路，用数字化重构会员体系并实现线上与线下门店打通的做法，让传统商超行业审视“人、货、场”之间关系的重要性。而胖东来这样的区域性超市更是让外界看到了商超变革的未来。
但会员店会是线下商超的唯一出路吗?
会员店赛道拥挤
实际上，中国会员制超市的历史并不短暂。
早在1996年，山姆会员店第一家门店就在深圳落地。而主打仓储式超市的麦德龙在1995年来到中国与上海锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，同样采用过会员制。
但多年来，会员店在中国市场的存在感并不高。在当时的中国，“超市”还算是新鲜事物，需要付费办卡才能去采购的会员制超市，很难受到消费者的青睐。
一个最典型的现象就是，直到2001年，山姆会员店在中国大陆境内只开出了6家店面。
毫不客气的说，新世纪的头十年，商超市场是沃尔玛、欧尚、物美、大润发的天下。
但直到近几年，会员制超市成了市场的香饽饽。
2016年，盒马鲜生第一家门店在上海金桥开业，当年10月，在阿里云栖大会上，马云第一次提出“新零售”概念。
盒马用生鲜导流，用Costco的选品逻辑，坚持性价比，用数字化改造“人、货、场”，通过线上下单、半小时送达的体验来迎合新一代的消费者，让传统商超见识到“新零售”的威力。更重要的是，盒马在积攒了足够多的忠实用户后，也玩起了会员制，2017年就低调上线支付宝会员店。
一时间，有越来越多的新一代消费者愿意为服务、体验、极致性价比的优选商品付费，
真正点燃会员制超市战局的事件是Costco入华。
2019年8月，会员制超市的代表Costco大陆首家实体店落地上海，面积1.4万平方米，却提供4000种SKU。
开业初期，Costco通过大量低于市价的商品如LV、Prada、Hermes和茅台等爆品为门店引流。这样的策略颇为有效，开业第一天下午一点Costco就宣布暂停营业，第二天甚至限流，在开业的头一周内付费会员人数超过20万人，最终稳定在约30万人。
就在Costco入华后，盒马也紧随其后，2020年在上海落地了第一家盒马X会员店。2021年5月北京Fudi仓储会员店开业。一时间，华联、麦德龙、家乐福均加入战局，盒马更是提出了一年10家店的战略目标，势要把会员店打造成为盒马增长的第二曲线。
更有甚至，沃尔玛在中国频繁关店的同时，把宝压在了山姆会员店之上。在今年9月，山姆会员店在上海开出国内单层面积最大的店型，建筑总体量约7万平方米，新增健康中心、开放式厨房、健身区等体验区域，并计划到2022年底，总计持有40家至45家开业和在建门店。
11月27日，麦德龙在8城开出16家会员店。而Costco决定在上海设立二店，并在苏州、杭州、宁波、深圳等地快速布局。
传统商超零售的困境
尴尬的是，一方面商超巨头们涌入了会员制超市赛道，另一边却在关闭自己的传统卖场。
实际上，超市这个形态进入中国只比会员店早了5年。
1991年9月，上海联华超市在曲阳开业，正式开启了中国连锁超市的历史。1996年8月沃尔玛洪湖店在深圳洪湖公园开业。随后，中国的超市拥有了自己的黄金的20年。
但就在12月7日，拥有三层高、面积接近2万平方米的沃尔玛洪湖店将结束自己的使命。事实上，近几年沃尔玛在全球范围内收缩规模。根据不完全统计，2016年至2020年间，沃尔玛中国至少关闭了80家门店。截至2021年9月，沃尔玛在中国的门店从年初的403家降到了378家。
不光是海外品牌，国内超市的龙头日子也不好过。
以永辉为例。2001年，国内的农贸市场开始超市化运作，永辉凭借生鲜的极致性价比迅速崛起。到了2010年收入123亿元，到了2020年达到了931亿，门店从135家增长到1017家。
而在2021年一季度，在生鲜电商、社区团购等新业态的冲击之下，永辉超市的业务下滑，其力推的超级物种和永辉mini出现了关店现象。
无独有偶，据中国连锁经营协会发布的“2020年行业基本情况及连锁百强调查”结果显示，2020年连锁百强销售规模2.4万亿元，比2019年下降了7.2%;其中52家百强企业销售同比下降，降幅达15.4%。这是自统计以来整体销售首次出现负增长。
目前来看，造成线下商超困境的原因有很多。
一方面，电商、生鲜电商、社区团购更适应新一代消费者的消费习惯;另一方面，社区零售、小店业态的丰富，孕育了一大批新型社区生鲜店，诸如钱大妈、明康汇、生鲜传奇等，进一步分流了消费人群。
而一组数据则更说明问题，2021年前4个月，网络零售交易规模占社会消费品零售总额的比重已经从14.95%至22.2%。毫无疑问，消费者线上消费的比重一直在增加。
显然，传统商超在品类、灵活的、对消费习惯的认知、商业模式迭代等多方面都存在或多或少的滞后。
事实上，几乎所有的传统商超都已经有了转型焦虑，并且都在尝试转型，而目前尚未陷入红海的会员店成了不少传统商超的第一选择。
日前，麦德龙中国副首席执行官陈志宇在接受新消费日报记者的采访时表示，尽管做会员店多年，但根据麦德龙以往的定位，主要聚焦B端客户，C端是副业，因此仓储和货物包装都特别大，并不十分适合C端消费者。
但目前麦德龙在中国市场的C端业务销售额已经超过60%，让企业开始向C端业务倾斜。“未来会将仓储、货品包装等都做成更适合C端消费者的模式，门店内增加体验区。”麦德龙中国副首席执行官陈志宇告诉新消费日报。
商超转型的出路：是做会员体系还是做供应链?
很多人在讨论会员制超市时忽略的一点是，有没有会员体系不是问题的核心。
实际上，商超的模式是一直在演进的。
以沃尔玛、家乐福为代表的传统商超的盈利模式主要依靠进销差价，以及各种通道费、促销费。
而以Costco为代表的会员制超市，不仅将出售商品的获利压缩到近乎为零，而且还能够为会员提供极致性价比的商品，增加付费会员的忠诚度与复购率。
到了今天，以盒马为代表的新零售商超，更是对外宣布，不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售行业名目繁多的渠道费用，围绕买手制打造“新零供”关系。
对此，盒马CEO侯毅就曾表示，商品力是消费者最关注的，也是零售最大的竞争力。盒马希望改变零售商品服务由供应商主导的现状，而是围绕消费者需求采用买手制，坚持品质第一、新鲜度第一。
会员店另一个重要的细节就是对SKU做减法。
一般来说，过去商超的模式是“人找货”的购物方式，大卖场的单店SKU在1万以上，甚至还有超过2万的，而会员店的模式是“货找人”，SKU往往只有4000～5000。比如COSTCO单店SKU一般在4000左右，家乐福会员店单店SKU在3000左右。
也就是说，与传统商超通过打折与低价吸引消费者不同，会员店聚焦的是爆款、热销商品，需要精准触达消费者的购物需求。
这对会员制超市的商品组织、选品、供应链来说是极大的考验。
以山姆为例，其考核机制为年考、月考、周考，并会及时评估具体的商品选择和缩短商品的更新周期。如盒马也在采访中表示，X会员店商品每月更新率是30%。
以鲜花这个在传统商超卖场当中少有的品类来为例。盒马花园采购负责人吕玲林向新消费日报表示，传统商超之所以不能将鲜花引入卖场， 究其原因，鲜花比一般的蔬菜、水果相比更娇贵，对温控、品质、成熟度等有极高的要求，损耗高、成本高，属于生鲜品类中最难啃的“硬骨头”。
“盒马是行业里首个拥有完整供应链的新零售鲜花品牌，实现了每天从云南往全国的鲜花直采和直发。”吕玲林告诉新消费日报，盒马在云南有专门的团队驻扎，负责基地寻源、标准制定、品质把控，同时搭建了从产地到全国的冷链物流运网。
目前，从云南基地到产地仓、销地仓再到盒马门店，最终到顾客手上，中间链路一一已经被盒马打通，这意味着，鲜花的源头价格和品质可以得到保证，且中间损耗大大减少。
有行业人士认为，盒马进入鲜花赛道，依托自身线上线下一体化的新零售模式和仓储、物流等基础设施，才能以较低的边际成本把鲜花生意玩转起来。
显然，当下的会员制超市，其门槛比想象当中的要高，对供应端的数字化、选品、周转率都提出了更高的要求。
而随着国内会员制超市热度的攀升，这个赛道的竞争也会越来越激烈。
日前，家乐福与盒马先后谴责山姆会员店要求供应商二选一的风波就说明，供应链的竞争将是接下来线下商超新老巨头间博弈的核心。
(文章来源：财联社)